Bovendien zijn er fundamentele vragen verbonden aan verbindend leiderschap waarbij beleidsmakers vaker en bewuster stil moeten staan.

‘We moeten onszelf meer gunnen om het ook echt te zien als een vak: dat gesprek met de buitenwereld.’

Met het oog op verbindend leiderschap en de uitdagingen die gepaard gaan met het opbouwen en onderhouden van relaties met de buitenwereld, presenteert het onderzoeksrapport van het Leiden Leadership Centre een interessante paradox die ook treffend gevat wordt in bovenstaand citaat. Enerzijds groeit bij beleidsmakers het besef dat duurzame en strategische verbindingen met allerhande actoren en organisaties uit de buitenwereld – burgers, maar net zo goed bedrijven, brancheorganisaties en NGO’s – cruciaal zijn om expertise en draagvlak te verwerven. Anderzijds blijven investeringen om deze processen deskundig en structureel aan te pakken beperkt, waardoor medewerkers verantwoordelijk voor externe samenwerking en relatiebeheer vaak de noodzakelijke kennis, ruimte en autonomie ontberen.

Dit is vreemd en verontrustend. Leiderschap naar buiten vereist het maken van cruciale keuzes, met belangrijke implicaties op korte en lange termijn. Medewerkers die hiervoor verantwoordelijkheid dragen, moeten immers antwoorden geven op (minstens) drie cruciale vragen.

Wie is de relevante gesprekspartner?
Ten eerste de vraag wie als een relevante gesprekspartner wordt beschouwd. Regelmatig geldt hier het principe ‘onbekend maakt onbemind’, en vloeien contacten eerder voort uit routine dan vanuit weloverwogen strategische motieven. Bestaande relaties worden hierbij bestendigd, met als resultaat dat veel gesprekken plaatsvinden tussen bekenden en gelijkgezinden.

Waarom gaan we dit gesprek aan?
Vervolgens de vraag waarom beleidsmakers het gesprek met deze actoren aangaan. Is er behoefte aan expertise, of het aftasten van draagvlak? Zijn dit organisaties die via hun deskundigheid, creativiteit, ervaring of achterban kunnen bijdrage aan structurele en toekomstgerichte beleidsoplossingen? Of liggen ze (mede) aan de basis van het huidig beleid, en is hun denkkader hierdoor eerder gericht op de status quo en incrementele beleidsveranderingen?

Hoe gaan we dit organiseren?
Het antwoord op de vragen ‘wie’ en ‘waarom’ zou vervolgens richting moeten geven aan het antwoord op de derde vraag: hoe wordt dit overleg georganiseerd, via welke tools of samenwerkingsvorm? Hier beschikt de overheid over een steeds groter wordende toolbox, van internetconsultaties en adviesraden tot rondetafels en co-creatietrajecten, die beleidsmakers echter zelden doelbewust inzetten. Het is bijvoorbeeld voor discussie vatbaar of internetconsultaties effectief leiden tot een meer gelijk speelveld en een grotere diversiteit aan betrokken maatschappelijke actoren.

Het gesprek met de buitenwereld vereist investeringen
De antwoorden op deze drie vragen, en de afwegingen die daarbij gemaakt moeten worden, zijn vanuit democratisch en bestuurlijk oogpunt fundamenteel. Het structureel verbeteren van gesprekken met de buitenwereld vereist investeringen, tijd en deskundigheid. Dit vraagt om een herwaardering en professionalisering van medewerkers die verantwoordelijk zijn voor het opbouwen en onderhouden van deze relaties, en van leidinggevenden die hen zowel autonomie als ondersteuning bieden.

Dit artikel verscheen eerder als onderdeel van het wetenschappelijk essay ‘Anders kijken naar publiek leiderschap’ gepubliceerd door het Leiden Leadership Centre in opdracht van Bureau Algemene Bestuursdienst.

Verder lezen

Fraussen, B., Albareda, A., & Braun, C. (2020). Conceptualizing Consultation Approaches: Identifying Combinations of Consultation Tools and Analyzing their Implications for Stakeholder Diversity. Policy Sciences, 53(3), 473-493.

Fraussen, B., & Halpin, D. (2020). Interest Groups, the Bureaucracy, and Issue Prioritization. In Oxford Research Encyclopedia of Politics: Oxford University Press.